СТРУКТУРНАЯ РЕФОРМА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ: ХОД РЕАЛИЗАЦИИ И ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

За прошедшие 10 лет работы компании ОАО «Российские железные дороги» на месте системы Министерства путей сообщения, совмещавшей в себе функции государственного регулирования и хозяйственного управления, сформирована эффективная бизнес-структура, которая на практике доказала свою способность работать в рыночных условиях и сложной макроэкономической ситуации, повышая при этом конкурентоспособность и привлекательность для клиентов.
Реформа дала возможность привлечения частных инвестиций в конкурентные сегменты рынка. Как пример – частными компаниями вложено более 400 млрд руб. в приобретение грузовых вагонов. В итоге сегодня более 76 % грузооборота обеспечивается с привлечением грузовых вагонов независимых операторов.
Созданные условия также позволили обеспечить развитие конкуренции в сфере оперирования подвижным составом; появились частные пассажирские перевозчики; развивается конкуренция в сфере ремонта и обслуживания подвижного состава и пассажиров.
Значимыми результатами структурной реформы являются создание и устойчивое функционирование дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», что способствовало повышению их эффективности, гибкости и адекватности изменяющимся условиям.
Сейчас дочерними обществами ОАО «РЖД» генерируется более 30 % выручки Холдинга, и они владеют порядка 15 % его активов.
Построение эффективной структуры и выработка адекватных механизмов и инструментов корпоративного управления в соответствии с решаемыми задачами является необходимым условием успешности финансово-хозяйственной деятельности Компании.

СИСТЕМА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГА «РЖД»
Корпоративное управление в холдинге, как система взаимодействия участников, сведена к трем основным направлениям:
Первое – управление собственностью или пакетами акций (долями).
Второе – управление производственно-хозяйственной деятельностью.
И третье – управление финансовыми потоками.
Поскольку холдинговая компания – это совокупность юридических лиц, совместно реализующих общие цели и интересы, то объектом корпоративного управления в холдинге являются не отдельные бизнес-структуры предпринимательского объединения, а отношения эффективной организации и координации всех участников корпорации, взаимодействующих как между собой, так и с внешней средой.
Холдинг «РЖД» представляет собой объединение юридических лиц, включающее основное общество – ОАО «РЖД» и контролируемые им посредством участия в уставном капитале или иным способом прямо или косвенно хозяйственные общества и некоммерческие учреждения, а именно:
- дочерние общества ОАО «РЖД»;
- зависимые общества ОАО «РЖД», в уставном капитале которых доля участия Компании превышает 25 % (при условии, что эти зависимые общества разделяют стратегические цели и корпоративные ценности холдинга «РЖД»);
- и некоммерческие учреждения в сфере образования и здравоохранения, единственным учредителем которых является ОАО «РЖД».

Эффективное взаимодействие Компании с собственником – государством
Система корпоративного управления холдинга «РЖД» имеет два уровня. Первый уровень – это непосредственно корпоративное управление основным обществом холдинга – ОАО «РЖД», понимаемое как система взаимоотношений Компании с собственником – государством посредством проведения Общих собраний акционеров и организации деятельности Совета директоров и Ревизионной комиссии.
В настоящее время сформирована корпоративная вертикаль, включающая правление, совещательные органы, аппарат управления, железные дороги.
Формирование вертикали предполагает делегирование железным дорогам и их руководителям части функциональных задач руководства Компании и подразделений аппарата управления, с наделением их полномочиями и ответственностью за разработку, совершенствование и контроль исполнения сквозных бизнес-процессов и процедур эффективного взаимодействия между подразделениями ОАО «РЖД» и ДЗО на региональном и линейном уровнях.
Можно выделить следующие сильные стороны функционирования первого уровня системы корпоративного управления ОАО «РЖД».
Во-первых, это Совет директоров ОАО «РЖД». Результаты его практической деятельности демонстрируют высокий уровень вовлеченности его членов в формирование стратегии и определение позиции Компании по взаимодействию с заинтересованными лицами.
Совет директоров ОАО «РЖД» состоит из высококвалифицированных профессионалов широкого профиля, обладающих необходимыми знаниями и компетенциями для решения долгосрочных стратегических задач развития Компании и имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах корпоративного управления.
В составе Совета директоров ОАО «РЖД» действуют Комитет по стратегическому планированию и Комитет по аудиту, рискам и вознаграждениям, которые осуществляют подготовку решений по наиболее важным вопросам деятельности Компании.
Во-вторых, обеспечивается защита прав акционера за счет расширения полномочий Совета директоров по одобрению совершения сделок, что повышает степень защищенности от неэффективного распоряжения активами, а также дает возможность оценить экономическую целесообразность сделок с крупными активами, предлагаемых исполнительным органом – Правлением ОАО «РЖД».
Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» осуществляют Ревизионная комиссия, Независимый аудитор и служба внутреннего аудита Компании.
В ОАО «РЖД» принята практика проведения тендеров на поставку товаров и услуг, что повышает защищенность интересов акционера и сохранность активов, а также способствует снижению риска возникновения конфликта интересов при осуществлении закупок.
В-третьих, обеспечивается информационная прозрачность деятельности ОАО «РЖД» и надлежащее раскрытие информации, что особенно важно в кризисный период для установления атмосферы доверия в отношениях с инвесторами.

Управление дочерними и зависимыми обществами
Под вторым уровнем системы корпоративного управления понимается корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД», совершенствованию которого в настоящее время придаётся особенно большое значение.
Реализуя данную задачу, ОАО «РЖД» стремится к переходу от оперативного управления деятельностью дочерних зависимых обществ к стратегическому.
При этом на всю группу компаний холдинга «РЖД» распространяются основные принципы созданной системы корпоративного управления. Во всех 142 обществах, акциями которых владеет ОАО «РЖД», в том числе в 73 дочерних, созданы профессиональные, высокоэффективные органы управления, а также выстроена единая система внутренних коммуникаций – от принятия решения акционерами до непосредственного исполнения этих решений рядовыми работниками.
Созданная в холдинге «РЖД» система корпоративного управления позволяет:
 реализовывать политику ОАО «РЖД», в том числе дивидендную в отношении ДЗО;
 формировать органы управления и контроля ДЗО;
 осуществлять контроль за процессом бизнес-планирования и за финансово-хозяйственной деятельностью ДЗО;
 осуществлять взаимодействие с акционерами и инвесторами с соблюдением прав миноритарных акционеров, в том числе при организации сделок, связанных с куплей-продажей акций ДЗО.
В рамках созданной системы корпоративного управления используются ставшие для холдинга «РЖД» уже традиционными наилучшие практики корпоративного управления. В их число входят:
1. Привлечение к работе в советах директоров дочерних обществ независимых директоров.
2. Предварительное рассмотрение вопросов комитетами при советах директоров.
Хочу отметить, что созданная система корпоративного управления отражает текущие и стратегические потребности самого Общества, позволяет эффективно решать как общехолдинговые задачи, так и достаточно эффективно управлять каждым из ДЗО в отдельности, а также создавать условия для успешного привлечения сторонних инвестиционных капиталов.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ НОВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ОТЛИЧИЯ ОТ ПРЕЖНЕЙ МОДЕЛИ
В результате реорганизации созданы вертикали управления по ключевым видам деятельности: управлению сбытом, перевозками, эксплуатацией и ремонтом тягового подвижного состава, инфраструктуры и другие. В соответствующих бизнес-единицах сформирована необходимая материально-техническая база, а их руководители наделены полномочиями и ответственностью за результаты текущей работы и реализацию проектов развития.
Каждая вертикаль управления включает центральный, региональный и линейный уровни. При этом границы ответственности органов управления регионального уровня в настоящее время совпадают с границами железных дорог.
Бизнес-единицы могут самостоятельно выводить на рынок новые услуги, выбирать географию деятельности, клиентские сегменты и ценовые политики, принимать решения по развитию производственных мощностей и трудовых ресурсов, определять собственные производственные, территориальные и организационные структуры.
Однако такая свобода имеет некоторые ограничения, которые заданы стратегией, нормами и стандартами Холдинга. Кроме того, на их рыночные решения влияют показатели, устанавливаемые Корпоративным центром. Могут вводиться и дополнительные ограничения, если бизнес-единица показывает недостаточно высокую эффективность.
Корпоративный центр – это комплекс подразделений ОАО «РЖД», специализирующихся на управлении Холдингом как набором бизнес-единиц. При этом Корпоративный центр не осуществляет непосредственного управления их хозяйственной деятельностью. В его состав включены правление и аппарат управления ОАО «РЖД», совещательные органы Компании (комитеты, комиссии, рабочие группы) и органы управления бизнес-блоками.
Основными задачами Корпоративного центра являются формирование стратегических целей, контроль и координация работы бизнес-единиц, включая их контакты с внешними организациями (контрагентами). Другими словами, именно Корпоративный центр определяет общую политику Компании, а также стандарты ведения хозяйственной деятельности и управления ею.
В Стратегии развития Холдинга на период до 2030 г. выделены пять бизнес-блоков:
• «Перевозочный и логистический» бизнес-блок;
• бизнес-блок «Пассажирские перевозки и сервис»;
• бизнес-блок «Инфраструктура»;
• бизнес-блок «Международный инжиниринг и транспортное строительство»;
• Социальный блок.
Состав входящих в них бизнес-единиц может меняться в зависимости от актуальных потребностей Холдинга.

Основные направления развития системы управления
Для практического обеспечения хозяйственной самостоятельности, полноты ответственности бизнес-единиц и фокусирования внимания руководителей бизнес-единиц на общем результате деятельности и достижении целей стратегического развития Холдинга определены ключевые показатели эффективности (КПЭ) и установлены их целевые значения.
На сегодняшний день работа по внедрению и развитию подхода к управлению ОАО «РЖД» с помощью ключевых показателей продолжается.
Она приобретает особую актуальность в связи с утверждением советом директоров ОАО «РЖД» в декабре 2013 г. обновленной Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 г.
В соответствии с утвержденной Стратегией миссия Холдинга заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.
Миссия реализуется через достижение стратегических целей, которые имеют количественно измеримые показатели, характеризующие их достижение. Остановлюсь на некоторых из них.
Одна из основных целей - увеличить стоимость бизнеса более чем в десять раз к уровню 2012 г. Ее достижение планируется обеспечить как за счет роста масштабов и маржинальности бизнеса, так и за счет увеличения значения мультипликатора по мере выхода на более устойчивую бизнес-модель.
Вторая цель - увеличить перевозки грузов к 2030 г. как минимум на 500 – 800 млн т.
По нашему мнению, ее невозможно решить без развития логистики и привлечения на железную дорогу дополнительной грузовой базы, в том числе в международном и транзитном сообщении. Для этого мы ставим цель войти в TOP-5 логистов в Европе.
Важнейшая и крайне сложная цель – не потерять долю в пассажирообороте транспортной системы России и увеличить к 2030 г. пассажирооборот как минимум на 40 %.
Следующая цель – это выход на заметные позиции в международном инфраструктурном строительстве и инжиниринге. Наша цель – войти в TOP-10 в мире и монетизировать имеющиеся у Холдинга компетенции.
Еще одной важной целью является сохранение устойчивых позиций на рынке труда и привлекательности работы в Холдинге.
Для вовлечения всех подразделений Холдинга в работу по достижению стратегических целей и эффективной реализации Стратегии в целом в Компании проводится работа по декомпозиции стратегических целей от центрального уровня до уровня бизнес-единиц и конкретных линейных предприятий, с определением для каждой такой цели соответствующих ей ключевых показателей эффектности (КПЭ).

Показатели оценки работы железных дорог как Региональных Центров Корпоративного Управления (РЦКУ)
В 2013 г. в систему ключевых показателей деятельности были интегрированы технико-экономические показатели деятельности железных дорог. Они отражают новую роль железных дорог в качестве региональных центров корпоративного управления, которая на современном этапе развития системы управления Компании состоит в поиске эффективных управленческих инструментов и придании региональным производственным подразделениям мощного импульса, который позволил бы последним организовать слаженную работу и выйти на траекторию устойчивого развития.
Эта роль была определена, прежде всего, в связи хорошим знанием фактических параметров работы подразделений и ДЗО в регионе и пониманием специфики местной внешней среды.
Железные дороги в новой системе управления следует рассматривать, прежде всего, как центры «приближенного» корпоративного контроля и мониторинга внутренней и внешней среды. При этом понимание контроля и мониторинга можно расширить – это не только ревизия нарушений и отклонений в работе, но и:
• аудит соответствия всех элементов системы управления установленным нормам и правилам;
• проверка эффективности деятельности подконтрольных подразделений;
• выявление потенциала улучшений, в том числе и с применением внедряемых в настоящее время оценок на основе системы ключевых показателей деятельности, методов бережливого производства и других.
Возвращаясь к комплексным технико-экономическим показателям деятельности дорог, хочу отметить, что их формирование базировалось на таких принципах, как:
 соответствие показателя функциональным задачам железных дорог, определенным положением;
 отражение показателем координации взаимодействия железными дорогами подразделений Холдинга в регионе;
 отражение показателем влияния на факторы, определяющие выполнение приоритетных задач Компании.
Формируя систему критериев оценки деятельности РЦКУ, мы исходили из принципа невмешательства железных дорог непосредственно в производственную деятельность, концентрации их внимания на качестве исполнения технологии как в эксплуатационной работе, так и в управлении ею.
В результате был разработан и введен перечень показателей, структурированный в соответствии со стратегическими разрезами:
Первое – это «экономика и финансы». Показатели, отражающие непосредственное влияние на финансовый результат Компании.
Второе – «рынки и клиенты». Показатели, отражающие качество результатов производственных процессов, важных с точки зрения клиентов Компании.
Третье – «процессы». Показатели, отражающие ключевые для Компании производственные процессы, на которые может повлиять железная дорога.
И четвертое – «персонал». Показатели, отражающие качество деятельности железных дорог в области единой корпоративной кадровой и социальной политики.

Координационные и совещательные органы на полигоне дороги
При построении системы управления на региональном уровне эффективным инструментом выступают Региональные оперативные комиссии, действующие в качестве совещательных органов при начальниках железных дорог.
С началом реализации в 2012 г. железными дорогами функций региональных центров корпоративного управления главной целью Комиссий стало обеспечение согласованной деятельности железных дорог и региональных дирекций, негосударственных учреждений, а также ДЗО ОАО «РЖД» на полигонах железных дорог при реализации ими корпоративных политик, стратегий, норм, правил и стандартов.
В структуре Комиссий образованы профильные рабочие органы - комитеты, такие как: комитет по стратегическим инициативам, по безопасности движения поездов, по бренду и информационной политике, по кадровой и социальной политике.
Площадку для эффективного диалога на полигоне железных дорог с региональными властями и с потребителями услуг железнодорожного транспорта обеспечивают региональные и межрегиональные координационные советы.
Основная цель их создания и деятельности – это повышение эффективности взаимодействия всех участников транспортного рынка и региональных органов власти при обеспечении вывоза грузов.
Кроме того, деятельность координационных советов направлена на решение других вопросов, связанных с перевозкой грузов на региональном уровне, с модернизацией и развитием грузовых фронтов на путях необщего пользования, внедрением технологии формирования отправительских маршрутов.
Работа начальников железных дорог в координационных советах по формированию позиций региональных органов власти в вопросах законодательных инициатив ОАО «РЖД» позволяет:
- получить дополнительный канал обратной связи не только с участниками транспортного рынка, но и с органами власти субъектов Российской Федерации;
- использовать полученную информацию для дальнейшей работы в области совершенствования законодательства железнодорожного транспорта;
- повысить качество транспортных услуг.

Интеграционные инструменты и механизмы системы управления ОАО «РЖД»
Взаимоотношения между бизнес-единицами Холдинга по своей природе являются отношениями «клиент-поставщик». Поэтому демонстрировать высокие стандарты работы с внешними клиентами возможно только в том случае, когда аналогичные стандарты работают внутри Компании.
Одной из целей организационного развития мы поставили создание слаженной и эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций, нацеленной на удовлетворение потребностей внутренних клиентов Холдинга.
Сохранение единого технологического процесса в Холдинге обеспечивается целым комплексом мер.
В Компании сформирована вертикаль технологической координации (в виде технологических служб во главе с Центром по технологической координации).
Ее основными задачами являются:
обнаружение узких места, где система организации и обеспечения перевозок на том или ином уровне дает сбой, где выявляются «шероховатости» во взаимодействии между различными службами, хозяйствами;
- разработка мер по оптимизации работы путем формирования новой нормативной базы;
- осуществление мониторинга исполнения этой работы, объединение деятельности всех причастных к перевозкам подразделений для достижения заданного эффекта.
Сегодня особого внимания требуют горизонтальные хозяйственные связи региональных подразделений филиалов Компании. Эти взаимодействия технологически остаются очень тесными и их нельзя разорвать.
Эффективная координация деятельности множества организационно и юридически обособленных бизнес-единиц невозможна путем прямого руководства. Поэтому основой для успешного управления в Холдинге является переход на принципы процессного управления.
В рамках расширения применения процессного подхода к управлению и обеспечения ориентации операционной деятельности на достижение стратегических целей в Компании ведется работа по развитию управленческой отчетности по объемным и качественным показателям деятельности подразделений ОАО «РЖД» в разрезе статей затрат и производственных операций и формированию системы расчета затрат в разрезе бизнес-процессов. Процессный подход к организации управления предполагает, что основными объектами управления в организации (на предприятии) являются последовательности операций, обеспечивающие создание продукта или ресурса, ценного для потребителя в широком смысле этого слова. В результате руководители сконцентрируются на управлении продуктивной деятельностью, последовательно избавляясь от процедур (операций), не дающих полезного результата, от незадействованных активов, от избыточных ресурсов. При этом каждое действие по оптимизации (реинжинирингу) конкретного процесса оценивается с точки зрения влияния изменений на другие процессы, в которых используются его результаты и в конечном итоге на удовлетворенность потребителя. В отличие от функционального подхода процессный позволяет концентрироваться не на работе отдельных подразделений, а на результатах работы организации (предприятия) в целом.
В настоящее время формируется система расчета стоимости бизнес-процессов ОАО «РЖД», реализуемых в рамках оказания пригородным пассажирским компаниям таких услуг, как передача в аренду, управление и эксплуатация подвижного состава для осуществления пригородных пассажирских перевозок.
Процессно-ориентированный подход к ведению управленческого учета предусматривает построение стоимостной модели технологических и вспомогательных процессов железнодорожных перевозок. Такой подход позволяет повысить прозрачность ценообразования в сфере грузовых и пассажирских перевозок, и объективно оценить результаты финансово-хозяйственной деятельности Компании.
Структурирование деятельности через процессы и внутренние услуги помогает более точно определить ответственность исполнителей за каждый участок деятельности.

Система внутреннего обмена услугами
Система внутреннего обмена услугами – это механизм внутрикорпоративного взаимодействия для управления производством и экономикой бизнес-единиц Компании на основе взаимных производственных и экономических обязательств и ответственности за их соблюдение, а также мотивации к эффективному использованию ресурсов.
Система переводит взаимодействие между бизнес-единицами в плоскость отношений заказчиков и поставщиков внутренних услуг. При этом прерогативой заказчика становится определение и формализация своих потребностей, а прерогативой поставщика – определение способа их удовлетворения и собственно организация выполнения заказа.
Такой подход к организации внутрикорпоративного взаимодействия позволяет измерять, оценивать и сравнивать, как результаты деятельности поставщика в виде услуг, удовлетворяющих потребности заказчика, так и затраты, которые потребовались для их получения. Тем самым система внутреннего обмена услугами способствует введению механизма взаимной экономической ответственности бизнес-единиц друг перед другом за результаты своей производственной деятельности, и, одновременно, обеспечивает технологическое единство Компании и повышение ее эффективности.
Применение системы внутреннего обмена услугами между производственными филиалами стимулирует бизнес-единицы на поиск резервов для улучшения своей работы, как в части оптимизации издержек, так и в части наращивания доходов за счет роста удовлетворенности внешних клиентов качеством и объемом услуг. Также она создает условия для совершенствования технологий планирования производства и затрат, инструментов оценки и мотивации, оказывающих давление на затраты по конкретным услугам и процессам, а не на валовые расходы подразделений.

Интеграция системы внутреннего обмена услугами в существующую систему управления
В целях установления единого порядка взаимодействия функциональных филиалов ОАО «РЖД» в ходе организации, управления и технического обеспечения перевозочного процесса, направленного на выполнение плановых заданий по объемным и качественным показателям, Компанией в 2012 г. начата работа по переходу на единую систему наряд-заказов.
Наполнение наряд-заказов учитывает как прямое, так и опосредованное влияние бизнес-единиц на результаты производственной деятельности друг друга, а в дальнейшем и на экономические показатели Холдинга «РЖД».
Филиалы осуществляют в постоянном режиме взаимный контроль за достижением параметров, предусмотренных в наряд-заказах, а также показателей оценки качества их выполнения. Наряд-заказы, в данном случае, выступают инструментом документирования взаимных обязательств дирекций производственного блока, а качество их выполнения позволяет четко определить вклад каждой дирекции в выполнение или нарушение технологического процесса перевозки грузов.
Внедрение системы внутреннего обмена услугами способствует достижению следующих целей:
- оптимизации локальных хозяйственных решений и согласованию интересов бизнес-единиц между собой;
- введению экономической ответственности бизнес-единиц за результаты своей производственной деятельности в увязке с наряд-заказами;
- оценке вклада каждой бизнес-единицы в эффективность внутренних процессов посредством соизмерения произведенных затрат и измерителей по внутренним услугам.

Единая система регламентов Холдинга
Изменение общей организационной модели ОАО «РЖД», переход к управлению на принципах регулярного менеджмента, применение процессного подхода к управлению - эти и другие факторы стали предпосылками развития нормативной базы управления и создания единой системы регламентов Холдинга.
Система регламентов представляет собой совокупность всех нормативных документов, определяющих последовательность операций, выполняемых в рамках управленческой деятельности подразделениями аппарата управления, филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» и их взаимодействие в ходе осуществления этой деятельности.

ЕСТП как основа закрепления и стабилизации трансформационных изменений
Для синхронизации производственной деятельности всех участников перевозочного процесса – самого Общества, грузоотправителей, операторов, владельцев подвижного состава, грузополучателей, владельцев путей необщего пользования для выполнения принятого плана перевозок на основе эффективного управления ресурсами по всем элементам управления перевозками принят Единый сетевой технологический процесс железнодорожных грузовых перевозок (ЕСТП).
ЕСТП определяет основные принципы планирования, нормирования, управления, мониторинга перевозочного процесса, включая:
- технологическое взаимодействие подразделений ОАО «РЖД» с участниками перевозочного процесса на основе системы месячного планирования и представления заявок на перевозку грузов и порожних вагонов в установленные сроки до начала планируемого месяца;
- и переход к принципам работы подразделений ОАО «РЖД», как владельца железнодорожной инфраструктуры и общесетевого перевозчика, основанным на перемещении груженых и порожних вагонов и рационального использования инфраструктуры, в целях выполнения обязательств по своевременной доставке вагонов и грузов.
Основными задачами ЕТСП являются:
Первое - оптимизация расхода ресурсов ОАО «РЖД» на основе заданных критериев перемещения вагоно- и грузопотоков, загрузки инфраструктуры, использования пропускных и перерабатывающих способностей.
Второе - обеспечение взаимодействия подразделений ОАО «РЖД» участвующих в перевозочном процессе с грузоотправителями, операторами, владельцами подвижного состава, грузополучателями, владельцами путей необщего пользования, в части планирования и нормирования перевозочного процесса, организации и управления эксплуатационной работой (поездной, местной, маневровой, грузовой работой, работой с порожними вагонами, работой локомотивов и локомотивных бригад).
И третья задача – это формирование системы технологической регламентации перевозочного процесса в ОАО «РЖД», основанной на нормативных и технологических документах, к которым относятся:
- график движения поездов;
- план формирования грузовых поездов;
- технический план эксплуатационной работы;
- технологические процессы предприятий;
- инструкции и правила по вопросам организации перевозок грузов, утверждаемых в Компании.

Разработка и внедрение комплекса информационных технологий на базе ИСУЖТ
Импульсом для дальнейшего развития ЕСТП станет совершенствование информационно-аналитических и управляющих систем, которые должны обеспечить решение следующих задач:
- управление грузопотоками с применением логистических технологий;
- оптимальное управление инфраструктурой железных дорог, исходя из реальных потребностей в перевозках и услугах;
- учет доходности, социальной и коммерческой значимости грузов;
- увязка бюджетов филиалов с реальной перевозочной деятельностью;
- повышение достоверности управленческой информации за счет применения автоматических средств контроля, исключающих влияние «человеческого» фактора.
Одним из вариантов реализации этих задач является создаваемая интеллектуальная система управления и автоматизации производственных процессов на железнодорожном транспорте (ИСУЖТ). Она войдет в единый комплекс отраслевых АСУ и обеспечит централизованное автоматизированное управление движением поездов и организацию всей производственной деятельности холдинга «РЖД» на базе широкого использования современных информационных технологий, моделирования, логистики, прогнозирования.

И в заключении
Советом директоров РЖД утверждена целевая бизнес-модель, которая предполагает дальнейшее развитие Компании в качестве международного транспортно-логистического Холдинга.
При этом задачи, которые ставит перед нами государство, остаются прежними: обеспечить непрерывную и безопасную перевозку пассажиров и грузов, «расшить узкие места» в железнодорожной инфраструктуре.
Достичь этого можно за счет повышения своей внутренней эффектности, сокращения эксплуатационных издержек, а также сроков окупаемости инвестиционных проектов. Поэтому Компания как никогда заинтересована в решении этих задач и ожидает активного участия российской науки, которой, я уверен, есть, что предложить в части технических и технологических решений.